Strategia aziendale

: tempi, azioni, risorse : [formulazione della strategia, road map aziendale, principali scuole di pensiero] / Alberto Bubbio ... [et al.]. - Milanofiori Assago : Kluwer, 2015. - 144 p. ; 24 cm. - (Ipsoa innovative management). - ISBN 978-88-217-5273-5.

È possibile gestire un’azienda senza avere una strategia? È questa una domanda che un numero crescente di studiosi di management si è posta. La risposta sembrerebbe essere no.

Questo poiché già la decisione di avviare un’impresa è strategia. Si può poi avere una strategia non esplicita. Può essere esplicita, ma non chiara. Si può avere una strategia esplicita ma non condivisa. Si può elaborare una strategia flessibile, che si adatta ai mutamenti di ambiente esterno. In tutte queste situazioni una strategia c’è. Ma la strategia è il frutto di un complesso processo circolare che si caratterizza per tre momenti. Solo uno di questi è rappresentato dalla formulazione deLla strategia. Ed è proprio questo il tema affrontato e approfondito dal libro. Alla base vi è la convinzione che é motto difficile gestire un’azienda senza avere definito ed esplicitato una strategia; così come vi è la convinzione che uno strumento come il controllo di gestione possa diventare addirittura pericoloso se non è “legato” alla strategia. La strategia è come un viaggio per affrontare il quale è fondamentale aver fissato una meta, per poter poi scegliere di conseguenza tempi, mezzi e risorse.

L’analisi degli autori si svolge descrivendo gli strumenti utili alla formulazione delta strategia (come ad esempio la Road Map) e presentando quelti che sono ritenuti i principali contributi alla base della Letteratura classica sull’argomento: I. Ansoff, K. Andrews e la Harvard Business School (M. Porter e R. Kaplan), H. Mintzberg, R. Normann e, nell’affollata Scuola di Economia Aziendale Italiana, V. Coda.

SOMMARIO

I. MAKE STRATEGY: I TRE MOMENTI DI RIFLESSIONE STRATEGICA
1.1 Make strategy: la circolarità del processo di riflessione strategica	17
1.2 La circolarità del processo strategico: un'evidenza empirica	26
1.2.1 AOA Company srl	26
1.3 La circolarità del processo di riflessione strategica: per le PMI non si dimentichi lo Strategic table approach di F. Gilmore	32
2. LA ROAD MAP, STRUMENTO PER UN EFFICACE PROCESSO DI FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA
2.1 La Road Map: quando serve e soprattutto quale mappa serve	37
2.2 Come si elabora una Road Map aziendale	40
2.3 Quali sono i vantaggi di poter disporre di una Road Map aziendale ben disegnata	43
3. FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA: LA VERSIONE DI KAPLAN
3.1 Strategia, pianificazione e controllo; le sfide dall'ipercompetizione	49
3.2 I suggerimenti detl'Hbs per poter formulare un'efficace corporate strategy	50
3.2.1 L'analisi e la valutazione dell'ambiente esterno	50
3.2.2 L'analisi delle perforinance eco-fin e il benchmark competitivo	55
3.3 Quali strumenti aumentano le probabilità di attuare un efficace processo di riflessione strategica	57
3.4 Gli scopi e le dimensioni della Balanced Scorecard	59
3.4.1 La prospettiva dell'apprendimento e innovazione	61
3.4.2 La prospettiva dei processi interni	61
3.4.3 La prospettiva del cliente	62
3.4.4 La prospettiva economico-finanziaria	62
3.5 Gli step da seguire per un efficace processo di rifiessione strategica: il caso Volkswagen	63
3.6 Bibliografia	67
4. FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA: LA VERSIONE DI PORTER
4.1 Premessa	71
4.2 Le cinque forze competitive del modello di Porter	71
4.2.1 La minaccia di nuovi entranti	72
4.2.2 Il potere contrattuale dei fornitori	74
4.2.3 Il potere contrattuale degli acquirenti	74
4.2.4 La minaccia di prodotti o servizi sostitutivi	75
4.2.5 Rivalità tra competitor	76
4.2,6 Altri fattori da considerare	77

4.3 Dall'analisi dell'industria alla formulazione della strategia	78
4.4 I sei principi del posizionarnento strategico	79
4.4.1 L'efficienza operativa non è la strategia	79
4.4.2 La strategia risiede nello svolgere attività «uniche»	80
4.4.3 Un posizionamento strategico sostenibile richiede dei trade-off	81
4.4.4 Creare sinergie tra le attività aziendali conduce verso un vantaggio competitivo sostenibile	83
4.4.5 Riscoprire il ruolo della strategia	84
4.4.6 Dare continuità alla strategia	85
4.5 La strategia nell'era di Internet: alcuni errori di valutazione	85
4.5.1 Internet e le cinque forze competitive	87
4.5.2 Internet come complemento alle attività tradizionali	89
4.6 Una sintesi	91
4.7 Bibliografia	91
5. FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA: LA PROPOSTA DlJ. BRIAN QUINN E H. MINTZBERG
5.1 Henry Mintzberg e James B. Quinn: gli iconoclasti	95
5.2 Il processo di «formazione» della strategia	96
5.3 Le sfide che i generai manager incontrano nella formazione della strategia aziendale	97
5.3.1 Mito numero uno: il manager è un pianificatore riflessivo e sistematico	98
5.3.2 Mito numero due: un buon manager organizza il proprio lavoro in modo da dover gestire solo le eccezioni 98
5.3.3 Mito numero tre: gli indicatori chiave di performance forniscono ai senior manager tutte le informazioni necessarie per prendere decisioni	99
5.3.4 Mito numero quattro: il Management è diventato, o sta per diventare, una scienza e una professione	99
5.4 Gestire la strategia attraverso informazioni, persone e azioni	100
5.5 Gestire la strategia: tra gestione della stabilità e gestione del cambiamento	103
5.6 Bibliografia	104
6. FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA: LE DIVERSE SCUOLE DI PENSIERO
6.1 La formulazione della strategia: cosa insegnano le differenti scuole di pensiero	109
6.2 La Scuola italiana: Normann, la Business Idea e l'Orientamento Strategico di Fondo (OSF) di Coda	116
6.3 La formulazione della strategia nel modello concettuale proposto: alcune evidenze empiriche nel segno della continuità	121
7. FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA: ALCUNI ASPETTI DA NON SOTTOVALUTARE
7.1 La strategia aziendale può apparire come un «viaggio» che si decide di intraprendere	127