| 10 | Il budget degli investimenti e il budget del personale: la dimensione annuale |
231 | 10.1 | Il budget degli investimenti: precisazioni terminologiche |
233 | 10.2 | Il budget degli investimenti e il budget di esercizio |
236 | 10.3 | Il budget del personale e il budget di esercizio |
| 11 | La verffica della fattibilità finanziaria dei budget operativi e del budget degli investimenti: i budget finanziari |
241 | 11.1 | I motivi che rendono importante la verifica della fattibilità finanziaria e i possibili strumenti a tale fine utilizzabili |
243 | 11.2 | Il budget delle fonti e degli impieghi (preventivo finanziario) |
247 | 11.3 | Il budget di cassa o di tesoreria |
253 | 11.4 | Il budget patrimoniale o situazione patrimoniale di previsione |
| 12 | Il processo di elaborazione del budget nelle imprese che lavorano su commessa |
259 | 12.1 | Le peculiarità del processo di elaborazione del budget |
264 | 12.2 | Il ciclo di vita di una commessa, le attività e le variabili oggetto di programmazione e controllo |
269 | 12.3 | Il preventivo iniziale e il budget di commessa |
274 | 12.4 | Dal budget del valore della produzione al budget economico |
| | Parte terza - Il budget in diversi tipi d'impresa e in un ambiente ipercompetitivo |
| 13 | Le tecniche budgetarie nelle imprese di servizi |
279 | 13.1 | Il budget nelle imprese di servizi: le diffrenze |
283 | 13.2 | L'importanza di tenere sotto controllo le risorse produttive |
289 | 13.3 | La centralità del budget del personale nelle imprese di servizi basati sulle persone |
293 | 13.4 | Il budget nelle imprese di servizi che lavorano per progetti: le peculiarità |
296 | 13.5 | L'impiego delle tecniche budgetarie nelle imprese di distribuzione commerciale |
298 | 13.5.1 | Implicazioni della scelta del metodo di calcolo dei costi sull'orientamento strategico |
301 | 13.5.2 | Il budget economico scalare a margine di intermediazione commerciale e la redditività d'impresa |
314 | 13.5.3 | La centralità del budget delle vendite nei suoi collegamenti con il budget degli approvvigionamenti |
315 | 13.5.4 | Il buget a valore aggiunto e le scelte di make or buy |
319 | 13.5.5 | Dalla redditività d'impresa alla redditività di prodotto: strumenti per la gestione del mix di vendita |
| 14 | Il budget in periodi di inflazione e di ipercompetizione |
327 | 14.1 | Gli effetti dell'infanzia sulla dinamica finanziaria collegata alla gestione caratteristica |
335 | 14.2 | Lo sviluppo del fatturato: un obiettivo che può risultare mortale |
340 | 14.3 | Il ROI (redditività del capitale investito) non sempre è reale in periodi di inflazione |
342 | 14.4 | L‘importanza di anticipare gli eventi |
347 | 14.5 | Il budget quale profit plan e previsione della dinamica finanziaria |
350 | 14.6 | Accorgimenti per mantenere inalterata l'efficacia del budget in periodi di inflazione e turbolenza ambientale |
| 15 | Il budget per affrontare la complessità da ambiente instabile e ipercompetitivo |
355 | 15.1 | Le caratteristiche di un ambiente ipercompetitivo |
357 | 15.2 | Il budget in questo contesto competitivo è morto? |
360 | 15.3 | Il budget per affrontare l'instabilità e l'ipercompetizione |
365 | 15.4 | Il budget alla ricerca della rilevanza perduta: deve diventare uno strumento di controllo strategico |
369 | 15.5 | Il budget di fronte alla sfida della complessità: un metodo più che uno strumento |
374 | 15.6 | L'ipercompetizione e la complessità nei loro impatti sulla struttura e sulla dinamica dei costi |
376 | 15.7 | Il budget per attività (activity based budgeting) |
385 | 15.8 | La gestione per processi e il budget |
395 | 15.9 | Il budget e il sistema di contabilità direzionale orientati al cliente |
400 | 15.10 | Il budget a supporto delle strategie di crescita: il saggio di crescita sostenibile |
406 | 15.11 | Il budget per lo sviluppo più che per la crescita |
| 16 | Il naturale utilizzo ex-post del budget: il reporting e l'analisi delle variazioni (variance analysis) |
411 | 16.1 | Alcune possibili caratteristiche del sistema di reporting |
416 | 162 | L'analisi degli scostamenti come fase del processo di programmazione e controllo |
420 | 16.3 | L'analisi delle possibili cause di variazione dei ricavi |
422 | 16.4 | Ricavi: come isolare le variazioni dovute al mix di vendita e alla quota di mercato |
428 | 16.5 | L'analisi degli scostamenti dcl margine di contribuzione: principi generali |
430 | 16.6 | L'analisi degli scostamenti per i costi variabili |
433 | 16.7 | La possibilità di evidenziare gli scostamenti di efficienza nel caso si utilizzino i costi standard |
438 | 16.8 | L'analisi degli scostamenti per i costi fissi: le differenze quando si applichi il metodo del Direct o Variable Costing o,in alternativa, il Full Costing |
442 | 16.9 | Alcune possibili tabelle di sintesi per gli scostamenti tra i valori di budget e queffi consuntivi |
444 | 16.10 | Un esempio per apprezzare, nel suo insieme, l'analisi degli scostamenti |
| 17 | Budget e Controllo di gestione: la necessità di un cambiamento |
453 | 17.1 | Un budget diverso per un controllo di gestione diverso |
453 | 17.1.1 | Ma allora il budget non è morto. Prima qualche dubbio, poi la certezza |
457 | 17.1.2 | La soluzione è ripensare il budget nei suoi contenuti e nelle sue modalità di utilizzo |
459 | 17.1.3 | Vecchi e nuovi suggerimenti per imparare ad utilizzare meglio il budget |
463 | 17.2 | Il controllo di gestione che si dovrebbe fare, ma non si fa: spunti per il futuro |
463 | 17.2.1 | Il controllo di gestione: la sua centralità nella gestione di impresa |
464 | 17.2.2 | Il controllo di gestione che si fa ma non si dovrebbe fare |
468 | 17.2.3 | Il controllo di gestione che si dovrebbe fare, ma non si fa: i suoi legami con la strategia aziendale e le caratteristiche di ambiente esterno |
473 | 17.2.4 | Le caratteristiche del controllo di gestione che si dovrebbe fare |
479 | | Bibliografia |