Prefazione alla terza edizione |
xi |
Parte prima - Il budget e l'attività di direzione |
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1. Pianificare, programmare e controllare: tre momenti l'attività di direzione |
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1.1 L'attività di direzione e il processo decisionale |
3 |
1.2 Pianificare e programmare: attività con oggetti di riflessione diversi |
7 |
1.3 Controllare per apprendere |
13 |
1.4 Il sistema di programmazione e controllo e il sistema di pianificazione strategica |
21 |
1.5 La definizione dei fabbisogni di programmazione e controllo |
23 |
1.6 Le funzioni del sistema di programmazione e controllo |
29 |
1.7 Il sistema di programmazione e controllo come meccanismo di apprendimento |
33 |
1.8 Il budget come strumento del sistema di programmazione e controllo |
39 |
1.9 Il budget per costringersi a preparare il futuro |
42 |
2. Il budget alla ricerca di un legame con la strategia aziendale: il ruolo della balanced scorecard |
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2.1 BSC: uno strumento per indirizzare strategicamente le performance aziendali |
45 |
2.2 La progettazione della balanced scorecard secondo l'approccio di Kaplan e Norton |
49 |
2.3 Le criticità nella progettazione della BSC: riflessioni ed esperienze aziendali a confronto |
55 |
2.4 Alcuni suggerimenti per la progettazione dei contenuti delle quattro prospettive della BSC |
59 |
2.4.1 La prospettiva economico finanziaria |
59 |
2.4.2 La prospettiva del cliente (customerperspective) |
61 |
2.4.3 La prospettiva dei processi gestionali (processperspective) |
63 |
2.4.4 La prospettiva dell'apprendimento e dell'innovazione (learning & innovationperspective) |
68 |
2.5 La BSC per dare contenuti strategici al budget |
69 |
3. Il budget come espressione dì un programma di azione: la differenza rispetto a una semplice previsione |
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3.1 Una prima definizione di budget |
73 |
3.2 Il budget non è solo una previsione |
75 |
3.3 Il budget come espressione di un programma di azione |
78 |
4. Il master budget e le diverse tipologie di budget |
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4.1 Le diverse tipologie di budget |
81 |
4.2 Approccio situazionale nella progettazione del master budget |
86 |
4.3 La necessìtà di creare in impresa una "cultura di budget" |
87 |
5. Il processo di elaborazione del budget |
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5.1 Le tre dimensioni del processo di elaborazione del budget |
91 |
5.2 Le premesse al budget |
95 |
5.3 Sequenza del processo di elaborazione del budget |
99 |
5.4 Il calendario di budget: contenuti e sua criticità |
103 |
Parte seconda - Il budget nelle imprese industriali |
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6. Il processo di elaborazione del budget nelle imprese industriali |
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6.1 L'impiego delle tecniche budgetarie nelle imprese industriali |
107 |
6.2 Sequenza del processo dì elaborazione del budget nelle imprese che lavorano su previsione |
109 |
6.3 Le premesse al budget. Il caso Electronic Games |
113 |
6.3.1 L'azienda, la sua strategia e il suo mercato |
113 |
6.3.2 Le premesse in base alle quali fissare gli obiettivi di budget |
116 |
6.3.3 La determinazione degli obiettivi di BSC e l'elaborazione del budget |
121 |
6.3.4 Le premesse al budget nel caso si utilizzi la BSC |
125 |
b>7. I budget operativi nelle imprese industriali che lavorano su previsione |
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7.1 Accorgimenti del processo di elaborazione dei budget operativi |
127 |
7.2 Il budget delle vendite |
129 |
7.3 Definizioni delle principali classi di costo |
136 |
7.4 Il budget dei costi commerciali e di marketing |
143 |
7.5 L'elaborazione del budget dell'area commerciale. Il caso |
153 |
7.5.1 I problemi |
153 |
7.5.2 Alcune possibili soluzioni |
158 |
7.6 Il programma di produzione e il budget dei costi di fabbricazione |
165 |
7.7 Il programma di produzione e il budget dei costi di fabbricazione. Il caso |
179 |
7.7.1 I problemi |
179 |
7.7.2 Alcune possibili soluzioni |
183 |
7.8 Il budget degli approvvigionamenti |
186 |
7.8.1 Alcune riflessioni |
186 |
7.8.2 Il budget degli approvvigionamenti. Il caso |
190 |
7.9 I budget operativi delle restanti aree gestionali |
193 |
7.9.1 Il budget dei costi di struttura |
193 |
7.9.2 Il budget dei costi discrezionali |
197 |
7.9.3 Il budget dei costi di struttura e discrezionali |
199 |
8. I budget operativi per centri di responsabilità |
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8.1 I budget di responsabilità: quando utilizzarli |
201 |
8.2 I budget di responsabilità: accorgimenti per un loro efficace impiego |
202 |